Peter van eijk: Management & AdviesPeter van Eijk logo

blog

Via deze blog deel ik met veel plezier ervaringen, verhalen, observaties, literatuurtips en allerlei andere zaken uit de management- en adviespraktijk.

Meld u aan voor onze nieuwsbrief!

Klassieke vraag vereist moderne antwoorden

Klassieke vraag vereist moderne antwoorden
26-01-14 - “Wat moeten we doen om met onze organisatie van A naar B te komen?“, dat is een klassieke vraag waarover leidinggevenden aan de top zich met een vaste regelmaat buigen. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het streven naar continuïteit op langere termijn. Dat de beantwoording van deze klassieke vraag steeds complexer wordt, ervaren de meeste directieleden en commissarissen in de private sector al sinds de financiële crisis uit 2008. Voor veel bedrijven geldt immers: ‘business as usual is over’.

 De situatie is anders in de semipublieke sector. Het besef dat deze klassieke vraag moderne antwoorden vereist, begint daar de laatste tijd pas te groeien. Zo vreemd is dat niet, want fenomenen als markttucht, concurrentiedwang en keuzevrijheid van klanten doen zich in deze sector nu eenmaal niet, of in veel mindere mate, voor. Maar intussen is duidelijk dat organisaties in deze sector te maken hebben met  een turbulente omgeving. Ook zorginstellingen, omroepverenigingen, bibliotheek stichtingen, openbaar vervoer bedrijven - om maar een paar voorbeelden te noemen -  merken meer en meer de ontwrichtende werking van drijvende krachten die zich niets aantrekken van grenzen tussen landen of marktsectoren. Voormalig SCP directeur en hoogleraar Paul Schnabel spreekt in dit verband over vijf trends: individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering.  Dit is niet de plaats om er dieper op in te gaan. Ik beperk me tot de observatie dat ze - samen met de aanhoudende economische stagnatie - een ingrijpend effect hebben op de positie en het voortbestaan van semipublieke organisaties. Hoog tijd dus om de zoektocht naar moderne antwoorden op de klassieke vraag te beginnen.

Herijken: een marathon opgave

Sinds de reddingsacties voor systeembanken in ons land, streven opeenvolgende regeringen naar het terugdringen van de overheidsuitgaven. In woord horen we veel Haagse vertegenwoordigers spreken over 'bezuinigingen'. In daad is geen enkel kabinet er tot dusver in geslaagd om de Rijksbegroting in balans te krijgen. De uitgavengroei houdt onverminderd aan, zij het dat de stijging zich alleen voordoet op de terreinen Zorg en Sociale Zekerheid (dat zijn de twee stijgende lijnen in de grafiek uit de Miljoenennota). Op heel veel plaatsen in het publieke domein zien we dat bezuinigingseffecten nu optreden. En gezien de internationale begrotingsafspraken waar iedere regering aan vastzit, valt niet te verwachten dat er op afzienbare termijn een structurele verbetering zal optreden in de bestedingsmogelijkheden van het Rijk. Nog meer dan voorheen hebben ministers te maken met buitengewoon smalle marges.   In deze context is het niet toevallig dat steeds meer directieleden, toezichthouders en beleidsprofessionals in de semipublieke sector bezig zijn met een proces van herijken. Hun bedoelingen daarbij zijn veelal oprecht. Maar leeft het gevoel van urgentie sterk genoeg?  Realiseren ze zich in voldoende mate dat ze aan de vooravond staan van een grote transitieopgave? Beseffen ze dat vanzelfsprekende subsidies door de overheden structureel niet meer aan de orde zullen zijn? ... Nee, in het algemeen niet. Mijn boodschap in hun richting is daarom:

  • (i) besef dat het herijkingproces in de praktijk neer zal komen op een ingrijpend transitieproces. Het gaat om een marathonopgave die niet door alle betrokkenen succesvol zal worden volbracht 
  • (ii) begin zo snel mogelijk aan een gemeenschappelijke interpretatie van de belangrijkste feiten over de uitgangssituatie anno nu. Beleg een werkconferentie met de voortrekkers van uw organisatie en stel de klassieke vraag als probleemstelling centraal: Hoe kunnen wij in de komende jaren als organisatie overleven en groei realiseren? Breng vervolgens met een paar deelvragen een indringend gesprek op gang: - Waarom is onze organisatie ooit opgericht? - Hoe actueel is die oorspronkelijke missie nog? - In hoeverre beschikken wij over een verdienmodel als de jaarlijkse overheidsfinanciering geheel of gedeeltelijk stopgezet wordt? - Aan wie leveren wij, welke concrete toegevoegde waarde? - In welke mate zijn wij in staat om zelf waarde toe te eigenen? - Beschikken wij in onze organisatie over voldoende kennis van instrumenten en technieken die succesvolle bedrijven toepassen om te overleven en te innoveren? 
  • (iii) ga pas werken aan een visie op de gewenste toekomst - situatie B - nadat de voortrekkers een gemeenschappelijk inzicht hebben verkregen in de uitgangssituatie. Want als je wilt bepalen in welke richting de organisatie zich bij voorkeur moet gaan ontwikkelen, moet je eerst goed weten waar zij zich nu bevindt. 

Terugkomend op de metafoor van de marathonopgave: uit ervaring is mij bekend dat het volgen van algemene trainingsschema's geen zin heeft. Je moet aan het begin eerlijk zijn over je leeftijd, je gewicht, je loopgeschiedenis tot dusver en je streeftijd. Dat kan soms heel confronterend zijn. Zo krijgt de enthousiaste beginner een schema van een jaar doorlooptijd te zien op http://www.looptijden.nl/hardlopen/hardloopschemas. Overigens is het goede nieuws in dit verband dat mensen van nature goede lopers zijn, dat velen u voorgingen, waaronder schrijver dezes ( 8 september 2006 Bordeaux,36 graden Celsius: met een anonieme eindtijd van 4 uur, 43 minuten ben ik helaas bijna drie kwartier langzamer dan mijn streeftijd - het onvergetelijke geluksgevoel aan de finish was er niet minder om)  en dat zij bereid zijn om lessen en tips te delen.

Juist dit laatste geldt ook voor 're-inventing business'. Dankzij praktijkgerichte wetenschappers weten we steeds meer over de wijze waarop bedrijven  hun businessmodellen voortdurend aanpassen. Ook zien we directeuren in de cultuursector succesvol gebruik maken van marketingtechnieken uit de luchtvaartsector. Kortom: in recente onderzoeksliteratuur en in actuele praktijkvoorbeelden, zijn moderne antwoorden voor de klassieke vraag te vinden. Meer hierover in een volgende blog.




Naar een balans tussen 'evidence based' en 'evidence inspired' innoveren

Naar een balans tussen
31-12-13 - Tijdens het World Business Forum afgelopen in oktober 2013 kwamen verschillende sprekers met varianten van deze boodschap: ‘turbulentie is het nieuwe normaal.” Bladerend door de aantekeningen na afloop kwam een citaat van managementprofessor Peter Drucker (1909-2005) bij mij naar boven: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday’s logic”. Nu is het herkennen van Druckers inzicht één ding; iets anders is om ermee aan de slag te gaan. Zo hoor ik veel mensen spreken over verandering en vernieuwing. Maar dat wil niet zeggen dat zij in daad afscheid hebben genomen van de logica van gisteren.

Want velen beperken hun innovatie inspanningen tot het optimaliseren van bestaande producten en diensten. Anderen sturen hun medewerkers naar MBA opleidingen waar vooral 'Best Practices' domineren in de lessen. Weer anderen werken aan het verkrijgen van certificaten van bestaande kwaliteitsinstituten (zoals de ISO certificering). Natuurlijk, dit soort 'evidence based' pogingen om organisaties te verbeteren zijn respectabel. Maar zijn zij ook voldoende om op termijn te kunnen overleven? Dat is de vraag die directieleden, managers en professionals zich moeten stellen. Het succesvol anticiperen op nieuwe omgevingseisen is namelijk een ingewikkeld proces. Wat dit betreft zijn het niet de minsten die recentelijk hebben gefaald. Ter illustratie: drie observaties uit verschillende marktsegmenten. Allereerst de mediamarkt:  voorheen sterke merken als Nokia en Blackberry opereren momenteel opereren vanuit een marginale positie. En bij de eens zo populaire netwerksite Hyves is het nog erger: de aandeelhouder heeft de stekker eruit gehaald. Dan een geheel andere sector: de semipublieke Ziekenhuiszorg. Hier werd onlangs het  eerste faillissement in twintig jaar uitgesproken (juni 2013, het Ruwaard van Putten) en bovendien bracht een afnemende vraag meerdere ziekenhuisorganisaties in forse financiële problemen. Ten slotte, mijn eigen beroepsgroep: de branche van organisatieadviesbureaus. Enkele bekende bureaus bleken in de afgelopen periode grote moeite te hebben met de ingrijpende effecten van marktontwikkelingen. Sommigen gingen failliet (o.a  Nolan, Norton & Co,) terwijl andere ternauwernood een doorstart hebben kunnen maken. Afgezien van alle verschillende oorzaken dringt één conclusie zich op: professionals kunnen zich niet beperken tot het vasthouden aan de 'evidence based practice'. Op een heel aanschouwelijke manier is deze conclusie terug te vinden in de wereld van de sport. 'Evidence inspired practice': lessen uit de sport  Lang geleden maakte ik als gedreven tennisamateur de klassieke fout om nieuwe technologie te onderschatten. In april '77 bereikte ik voor het eerst de finale van een B tennistoernooi in Doorwerth - voor mij als anonieme subtopper een hele prestatie. De groep van rondtrekkende  A en B spelers, waar ik deel van uitmaakte, speelde in die tijd met houten rackets. Vooral de Dunlop Maxply was bijzonder populair, onder meer omdat wereldtopper Tom Okker - onze nationale 'best practice' - ermee speelde. Mijn tegenstander die zondagmiddag, Auke Dijkstra, betrad de baan met een verrassende keuze in zijn hand: een kunststof frame met een extreem groot blad. Aanvankelijk was ik verbaasd: 'met dit soort materiaal spelen wij op dit niveau toch niet'. Maar al snel sloeg de verbazing om in een hevige irritatie: Auke liet mij namelijk met zijn 'speelgoedracket' alle hoeken van de baan zien en hij sloeg 'toverballen'. Het werd een even pijnlijke als belangrijke les: een lacherige, ontkennende, houding ten opzichte van nieuwe technologie is 'dodelijk'.   Er zijn in de sport veel gevallen van  'evidence inspired practices'. Zo kon in het hoogspringen niemand meer om Dick Fosbury met zijn 'flop' heen, nadat hij goud won in 1968. In het lange baan schaatsen zijn records sinds het einde van de jaren negentig niet meer te behalen zonder gebruik te maken van de 'klapschaats'. En de tijd dat we dachten dat je een snelle borstcrawl alleen kan zwemmen met het hoofd boven water, ligt ook al decennia achter ons. Technieken en technologieën ontwikkelen zich razendsnel. De sporter die zich beperkt tot het louter toepassen van de 'best practice' mist de aansluiting bij de top. Wanneer het gaat om het voortdurend verleggen van grenzen, hebben topsporters bij uitstek het vermogen om de verbeeldingskracht en het voorstellingsvermogen te stimuleren van ondernemende lieden - als zij daarvoor tenminste open willen staan. Doorbreek de logica van gisteren   Een eenzijdige focus op 'evidence based' werken, belemmert innovatie en kan daardoor de vitaliteit en relevantie van uw organisatie ondermijnen. Wie de logica van gisteren wil doorbreken, werkt aan een balans tussen 'evidence based' en 'evidence inspired practices' . Dat kan door de innovatieportfolio zodanig in te richten, dat een deel van de investeringen plaatsvinden in innovatieroutines - incrementele verbeteringen in bestaande producten/diensten -  en een ander deel in projecten aan de rand van bestaande marktgebieden, of zelfs daarbuiten. Vaak komt daarbij het innoveren van uw business model ook aan de orde: boeiende materie waarover onlangs een nieuwe onderzoekspublicatie is verschenen. Ik bericht daarover in een volgende bijdrage.   




Missie? Visie? Doel? Duidelijke taal als voorwaarde voor succes

Missie? Visie? Doel? Duidelijke taal als voorwaarde voor succes
21-11-13 - Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband van mensen. Dat sommige bedrijven erin slagen om jaren achtereen goed te presteren, blijft fascinerend. Neem bijvoorbeeld de vliegtuigmaatschappij Southwest Airlines: is zakelijk succesvol, scoort structureel hoog op medewerkertevredenheid en is uitgegroeid tot een sterk merk in de Amerikaanse markt. Dat zij haar missie, visie en doelen voor alle belanghebbenden duidelijk heeft geformuleerd hangt hiermee direct samen.

Tezelfdertijd valt op. dat veel organisaties moeite hebben met het formuleren van een onderscheidende missie met heldere doelen. Regelmatig ontmoet ik mensen die rondlopen met heel verschillende beelden over de doelen en de strategie van hun organisatie. Eén van de oorzaken blijk dan te zijn, dat een gedeeld begrippenkader ontbreekt. Ook komt het voor dat missie, visie, doelen en strategie mistig  zijn omschreven in een lijvige koersnota. Desgevraagd blijken de teksten dan voor vrijwel niemand 'te leven'.

Wie dit herkent in zijn of haar eigen werkomgeving kan snel een verbetering in gang zetten. Hoe? Een goed begin is het introduceren van een eenvoudig begrippenkader. In deze blog geef ik hiervoor een aanzet met behulp van een gezond verstand rijtje, dat u  kan helpen in de dagelijkse praktijk.  

 Missie, visie, doelen, strategie   "We have a strategic plan, it's called doing things." Dit citaat staat al jaren hoog op mijn favorietenlijstje. Voor wie de uitspraak niet kent: aan het woord is Herb Kelleher, mede oprichter en voormalig CEO van Southwest Airlines. Zeker, er zijn ook heel andere 'strategie' definities in omloop. Er is bij iedere presentatie of workshops altijd wel iemand die me daar op wijst.  Die mensen geef ik direct gelijk, want het is helemaal niet mijn bedoeling om definitiediscussies te voeren. Mijn punt in dit verband is, dat overeenstemming over 'grondbegrippen' als missie, visie, doel en strategie een voorwaarde voor succesvol organiseren is. Consensus hierover draagt aanmerkelijk bij aan focus in de uitvoering en het voorkomt miscommunicatie.  Wat dit laatste betreft, zei een bevriende communicatie adviseur mij lang geleden: "Peter,  ga ervan uit dat  mensen altijd langs elkaar heen praten. Ze hebben namelijk allemaal verschillende achtergronden en ervaringen." In zijn woorden betekent goed communiceren: "zo dicht mogelijk langs elkaar heen te praten". Nuttig om te weten  - bij ieder gesprek.

  • Een missie betreft de bestaansreden van een organisatie: 'Waarom bestaan wij?  Terugkomend op Southwest Arilines: de bedrijfsmissie is helder en onderscheidend. Zij is namelijk niet alleen gericht op haar klanten, maar ook op haar medewerkers. Een missie is in de kern niet tijdgebonden. Natuurlijk kan de directie de precieze formulering met een zekere regelmaat aanpassen.    
  • Een visie is een begrip dat betrekking heeft op het streefbeeld van een organisatie. Zo'n visie is bepalend voor de richting die een organisatie kiest voor haar ontwikkeling: 'Waarheen gaan wij"?  De toekomstigheid van zo'n streefbeeld moet u  zich genuanceerd voorstellen. Soms betreft de visie een tijdspanne van een paar jaar, soms ligt zij decennia verder weg.    
  • En dan een doel: "datgene wat je wilt bereiken". Een doel is naar zijn inhoud altijd toekomstgericht. Immers, iemand wil iets bereiken, maar 'wat' precies?  Het helder formuleren van een doel is een pittige opgave waarbij de discussie soms hoog kan oplaaien. Wat hierbij helpt is om (i)  een termijn van een jaar aan te houden (ii) als vertrekpunt een actueel probleem in de organisatie te nemen: dat is minder vatbaar voor discussie en moet aangepakt worden. Het doel wordt dan het probleem te verhelpen: het is de positieve herformulering in de toekomst van de negatieve situatie nu; -(iii) zo dicht mogelijk aan te sluiten bij de uitgangssituatie in een organisatie. Het beoogde 'nieuwe' zal nooit bereikt worden als de verbinding met het bestaande niet sterk genoeg is gelegd.     
  • En ten slotte: de strategie, te omschrijven als: hoe kunnen we ons doel gaan bereiken, wat gaan we daarvoor doen?  Hier gaat het onder meer om het maken van concrete keuzes ten aanzien van de inzet van middelen, maar vooral ook om het uitvoeren van de voorgenomen acties.  Uit onderzoek blijkt telkens weer hoe ingewikkeld het voor velen onder ons is om de stap van een voornemen naar een nieuwe actie ook werkelijk te zetten.  Onder druk van diverse directe omstandigheden in de alledaagse werkelijkheid vertonen we het gewenste nieuwe gedrag niet. Daarvoor zijn allerlei redenen te vinden. De missie en visie zijn te vaag geformuleerd. Aan het doel zijn onvoldoende concrete vervolgstappen verbonden. Ons  zelfmanagement schiet tekort om de nieuwe ideeën in praktijk te brengen ...  de uitvoering is altijd complex. Duidelijke taal helpt die complexiteit te reduceren.   Goed voorbeeld, doet goed volgen, dus nog één keer terug naar Southwest en haar missie. Veelzeggend is dat de bewoordingen van Kelleher en zijn team ongewijzigd zijn sinds 1988: klink op de link en lees even mee: http://www.southwest.com/html/about-southwest/index.html?int=GFOOTER-ABOUT-ABOUT

 


zie www.vandale.nl Filip Vandendriessche schrijft hier glashelder over, onder meer in "Leidinggeven zonder bevelen" Ben Tiggelaar verwees recentelijk naar een onderzoek in de Ziekenhuiszorg: Promovendus Anita Huis onderzocht recent de stand van zaken in 67 afdelingen in drie Nederlandse ziekenhuizen en gemiddeld werden de normen op het gebied van handen wassen voor 20 procent nageleefd. terwijl iedereen weet dat dit de beste manier is om infecties tegen te gaan.  

 




Minder subsidie? Ga meer maatschappelijk ondernemen!

11-11-13 - De begrotingsbehandelingen in Den Haag zijn nog aan de gang en de gemeentelijke verkiezingen van 2014 werpen hun schaduw vooruit. Dat subsidiebudgetten voor onder meer Cultuur, Educatie, Welzijn en Zorg zullen afnemen ligt in de lijn der verwachting. Bent u bestuurder, professional of toezichthouder in een gesubsidieerde ‘not for profit’ organisatie, dan zult u naar alle waarschijnlijkheid opnieuw te maken krijgen met dalende subsidie-inkomsten. In het verlengde daarvan valt verder te verwachten dat subsidiënten u ‘uitnodigen’ om eens te gaan praten met ‘de buren’ over fusie.

Kortom, complexe strategische vragen komen op uw bureau terecht en daarbij wordt één  ding steeds duidelijker: alles bij het oude houden is een onaantrekkelijke optie. Die keus leidt bijna onvermijdelijk tot de inzet van kaasschaaf en botte bijl om het hoofd boven water te kunnen houden.   Een andere strategische response is ook mogelijk: kiezen voor maatschappelijk ondernemerschap als richting voor de organisatie ontwikkeling. Stelt u zich zo'n alternatief eens voor. 'Hier en nu' heeft uw organisatie voornamelijk subsidie-inkomsten en er is dientengevolge een sterke oriëntatie op overheden. 'Daar en dan', werkt u mee in een maatschappelijke onderneming die meerwaarde levert aan verschillende doelgroepen en die beschikt over eigen inkomstenbronnen.   Is zo'n ontwikkelingsperspectief een luchtkasteel? Geenszins. In het publieke domein is de stichting Maritiem Museum Rotterdam een voorbeeld van een geslaagde transformatie: van gemeentemuseum naar verzelfstandigde stichting. De leiding is er niet alleen in geslaagd om zelfstandig te overleven; zij heeft bovendien positieve resultaten geboekt bij het vergroten van publieksbereik en bij het verwerven van eigen inkomsten. Overigens is ook dit transformatieproces complex geweest (net als praktijkcases uit het bedrijfsleven bij DSM en Ten Cate leren). Onvermijdelijk zijn bijvoorbeeld pijnlijke beslissingen in de exploitatie. Het persbericht over het Rotterdamse afscheid van het museumschip 'De Buffel' in 2012 spreekt in dit verband boekdelen.   De strategische keuze voor transformatie richting maatschappelijk ondernemerschap opent mogelijkheden voor groei en voor het behoud van relevantie. Het gaat hier om een 'marathon opgave': zonder goede voorbereidingen, focus en doorzettingsvermogen gaat het niet lukken. Maar het is het overwegen meer dan waard. Hoe kunt u een goed begin maken met zo'n transformatieproces?

Maatschappelijk ondernemers: de kopgroep groeit                                                
V
oor goed begrip eerst een kort woord over 'de maatschappelijk ondernemer' (M/V), want daarover bestaan uiteenlopende beelden en opvattingen. In mijn optiek is het iemand die in organisatorisch verband streeft naar een maatschappelijk doel, of naar het oplossen van een sociaal probleem. Concreet bestaat het werk van de maatschappelijk ondernemer uit het leveren van een producten en/of diensten met toegevoegde waarde. Kenmerken van dit type ondernemer zijn:                              

  • is sterk betrokken bij het doel/probleem in kwestie en heeft visie op de wijze waarop verbeteringen kunnen worden bereikt;                                                               
  • werkt zonder winstoogmerk: het gaat uiteindelijk om het boeken van maatschappelijke winst op macroniveau;                                                              
  • is proactief en weet verschillende rollen te combineren: 'relatiebeheerder', 'verkoper' , 'partner 'en 'penningmeester'.                                                                    


Een treffend voorbeeld is het Waka Waka initiatief van Camille van Gestel en Maurits Groen. Zij gaan het mondiale energievraagstuk praktisch te lijf: door de inzet moderne Led producten. Het zijn innovatieve oplossingen, zowel voor smartphone gebruikers in het Westen, als voor de 1.5 miljard mensen zonder stroom in andere delen van de Wereld.  De initiatiefnemers maken slim gebruik van de zon: die schijnt immers voor iedereen! Dit filmpje toont een beoordeling van hun Solar Led lamp annex batterij oplader:Mocht u de weg in gaan slaan naar het maatschappelijk ondernemerschap, dan bevindt u zich in goed gezelschap. Steeds meer ondernemers combineren namelijk een sociale missie met een business aanpak. Ik trof een interessant overzicht van de kopgroep aan op http://www.iedereenwinst.com.                                                                                                                

Drie stappen in vogelvlucht                                                                                                                                                                                            
Terug naar het transformatieproces. Hoe daarmee te beginnen? Ik beperk me in deze  blog tot een beschrijving  van drie stappen in vogelvlucht:                                    

  • Voer een strategische dialoog: waaraan in ieder geval directieleden en toezichthouders deelnemen. Stel deze kernvraag aan de orde: Wat zijn de belangrijkste wijzigingen in onze omgeving en in hoeverre maken de actuele omstandigheden het nodig om onze missie, visie en strategie ingrijpend te gaan wijzigen? Stimuleer dat alle genodigden voldoende ruimte vrij maken in hun agenda's want een transformatieproces begint met anders denken over je organisatie  -  dat kost tijd en aandacht. Kijk goed hoe de organisatie ervoor staat, wat het waarschijnlijke toekomstperspectief is en bepaal de veranderbehoefte.             
  • Zoek 'interne ondernemers' die met ambitie willen blijven werken op hun vakgebied en die overigens bereid zijn bij te dragen aan de continuïteit van het geheel. Collega's met deze beide eigenschappen zijn de juiste mensen om een voortrekkersrol te gaan spelen in het transformatieproces. Ze zijn niet makkelijk te vinden, dus hier ligt voor de directie een belangrijke taak.
  • Vernieuw het business model: een maatschappelijke onderneming heeft een business  model, net als een commerciële onderneming. 

Deze andere manier van kijken naar de eigen organisatie is voor velen in het publieke domein een moeilijk te nemen denkstap.  "Hoezo business en groei? We zijn toch geen bedrijf dat streeft naar hogere omzet en winst", zo hoor ik vaak terug in de praktijk. Kortweg is dit mijn reactie: het wel of niet hebben van een winstoogmerk is niet de strategische kwestie waar het om gaat. Centraal staat de vraag: is de organisatie in voldoende mate in staat om nu en in de komende jaren toegevoegde waarde te creëren voor verschillende klantsegmenten? Wie relevantie verliest komt in een neerwaartse spiraal - een zakelijke of een maatschappelijke achtergrond maakt daarbij geen verschil.

 


In mijn nieuwe bundel Eijkpunten (gereed voorjaar 2014) en in de masterclass Maatschappelijk Ondernemen ga ik er dieper op in.   

 




Ga voorop in volgen: Inspiratie van Ben Zander in New York

Ga voorop in volgen: Inspiratie van Ben Zander in New York
30-10-13 - In mijn handreiking voor beter ondernemen en innoveren, is het vijfde principe: ‘Ga voorop in volgen’. Aan de reeks van inspirerende mensen om te volgen voeg ik hierbij een zeer vitale 70-plusser toe: Ben Zander. Voor wie hem nog niet kent, hierbij een korte introductie.

Met een paar bevriende collega's nam ik begin oktober deel aan het World Business Forum. Plaats van handeling: New York, de Radio City Hall. Een 'City that never sleeps", een interessante rij met sprekers, en de mogelijkheid om met een kleine groep geestverwanten te reflecteren op de verhalen die voorbij zijn gekomen. Inderdaad, dat is een fantastische manier om je eigen professionele zaag scherp te houden.   In deze 2013 editie maakte Ben Zander de meeste indruk. Deze dirigent van het Boston Symfonie  Orkest hield ons een uur lang in zijn greep. Zijn boodschap bevatte onder meer deze stelling: "Everybody loves classical music. It's just that many people haven't found out about it yet". Als klassiek geschoold musicus weigert Zander zich neer te leggen bij de status quo, waarin velen beweren dat klassieke muziek langzaam maar zeker achter de horizon aan het verdwijnen is. Hij onderscheidt vier groepen mensen. De eerste groep is dol op klassiek. De tweede groep redeneert 'ach, een beetje Vivaldi op de achtergrond kan geen kwaad'. Bij de derde en grootste groep speelt klassieke muziek geen enkele rol in het leven. Deze mensen weten er niets van en luisteren er ook nooit naar. De laatste en vierde groep bestaat uit een minderheid die beweert dat zij 'toondoof' is.    De knappe manier waarop hij afrekent met vooroordelen over de complexiteit van klassiek is terug te vinden in deze TEDx lezing uit 2008: .  Meer informatie over Zanders opvattingen over leiderschap en transformatie is te vinden in het boek:  'the art of possibility", dat hij samen met zijn vrouw schreef.   Niet eerder heb ik een spreker gezien die bij het overdragen van zijn boodschap, zo goed jongleert met inhoud en vorm. Hij wist een gemêleerd internationaal publiek van circa 2000 mensen - ondernemers, onderzoekers, docenten, adviseurs -  te boeien van begin tot eind.  

Vertaling naar de praktijk
 

Wat concreet te doen met nieuw verworven kennis? Dat is vaak de lastige vraag waarmee je rondloopt na het lezen van een goed boek, of na het bezoeken van een congres. Ook in dit geval is het niet zo eenvoudig, want zijn boek bevat geen eenvoudige do's en dont's op het gebied van leiderschap. In de oefeningen die Zander beschrijft, gaat het om het dagelijks gedisciplineerd werken aan een levenshouding, waarmee je beter in staat bent om uitdagingen in werk en privé tegemoet te treden. Pittige materie dus, die nadere bestudering meer dan waard is.   Los van de complexiteit, is er ten slotte ook een praktische tip te geven aan iedereen die weleens presenteert. De dirigent en docent maakte één les opnieuw heel duidelijk: gebruik voor effectieve presentaties eerder humor en verhalen, dan een grote stapel power point slides.  Via Youtube is veel materiaal te vinden over de wijze waarop Ben Zander dat zelf doet. Dat biedt goede mogelijkheden om hem te blijven volgen als toekomstige bron van kwaliteit.  




Poken? Over de wildgroei aan sociale netwerken

Poken? Over de wildgroei aan sociale netwerken
15-02-09 - De sociale netwerken op het internet schieten als paddestoelen uit de grond. Afgelopen week kreeg ik een Poken uitgereikt als attentie voor het houden van een inleiding over bibliotheekinnovatie. Ik moet u eerlijk bekennen dat ik niet direct de associatie had met weer een nieuwe netwerksite waar ik mij kan aanmelden.

Kennelijk had ik even iets gemist: een Poken is een klein apparaatje dat is ontwikkeld door een Zwitsers bedrijf. Het apparaatje kan mijn gegevens uitwisselen met een andere Poken, dat wil zeggen als ik iemand ontmoet die ook een Poken biji zich draagt.  Voorwaarde is dan wel dat u eerst uw profiel aanmaakt op de bijhorende website. Vervolgens kunt u aan dit profiel allerlei bestaande netwerken als LinkedIn, Plaxo, Facebook etcetera koppelen.
Mijn eerste indruk is dat de zakelijke belangen tussen dit Zwitsers bedrijf en uw belang om netwerkrelaties te onderhouden niet evenwichtig verdeeld zijn. Want velen onder ons maken immers al deel uit van verschillende netwerken in de fysieke wereld en hebben zich ook al aangemeld bij een of meer sociale netwerken op het web.

Mijn taxatie is dat de de meeste zakelijke professionals ''de Poken-kans'' aan zich voorbij zullen laten gaan, want de voordelen wegen niet op tegen de nadelen.

Intussen blijven de ontwikkelingen in sociale netwerken zeer boeiend om actief te volgen. Daarover een volgende blog.


[lees meer]



Combinatie Green - Fun mogelijk? Ja, zie Mindset

06-02-09 - De 'Green Economy'' groeit - goed nieuws in economisch barre tijden . In de auto-industrie zien we dat voorlopers als Honda en Toyota succesvol zijn met hun hybride aanbod, terwijl achterblijvers zoals de Amerikaanse leveranciers grote problemen hebben.

Op recepties en partijen krijg ik in dit verband vaak de tegenwerping dat ''die hybride automerken'' laag scoren op de factor ''Fun''. Welnu, daar heeft de ontwerper van de Mindset een einde aan gemaakt.
Waar hij in het VW-Audi concern onvoldoende steun kreeg om zijn idee te realiseren is hij vervolgens zelfstandig verder gegaan. Weer een voorbeeld dat illustreert dat de innovatie vaak van nieuwe spelers komt.

mindset

 





Mulititasking mogelijk? Ja, maar wanneer precies

Mulititasking mogelijk? Ja, maar wanneer precies
25-01-09 - Multi tasking mogelijk? Ja, maar wanneer? In deze periode is het voor de tennisliefhebbers onder ons genieten. De Australian Open vinden nu namelijk plaats in Melbourne. Het geeft in het weekend de mogelijkheid om de beste spelers en speelsters ‘’live’’ te zien op één van de vier belangrijkste toernooien in het jaar.

Mijn favoriet al jaren is Roger Federer. De huidige nummer 2 van de wereld is niet alleen een speler met een ongelooflijk vermogen om de ballen zuiver te raken. Ook is de Zwitser een groot sportman op de baan, die het ‘’willen winnen, kunnen verliezen’’ bij wijze van spreken heeft uitgevonden.  Hij is groots en respectvol na de victorie. Maar hij brengt ook de sportiviteit op om zijn overwinnaar te complimenteren direct na een nederlaag (en die komen het laatste jaar voor hem steeds vaker voor). Op de meest spannende momenten weet Federer zijn mooiste winnende slagen te produceren. Om dat te kunnen doen zijn niet alleen techniek, conditie en tactiek noodzakelijk. Hiervoor zijn concentratie en focus op ‘’het hier en nu’’ absoluut noodzakelijk. Als u – net als ik  -  bent blijven steken op het niveau van de goedwillende tennisamateur, dan kunt u dit gevoel van noodzakelijke focus goed herkennen op het moment dat u een service van de tegenstander moet ontvangen. Dan is het zaak om sterk geconcentreerd zijn op ‘’het hier en nu’’.

Hoe verhoudt zich dit nu tot het fenomeen van ‘’multitasking’’, waarover regelmatig wordt gesproken en geschreven. Het doen van meerdere taken tegelijk naast elkaar wordt steeds vaker van de moderne mens verlangd. Denk bijvoorbeeld aan de tweeverdiener die werk en kinderen probeert te combineren. Of aan de studente die naast colleges ook een parttime baan(tje) heeft. En natuurlijk aan de zogenaamde Einstein generatie – de 12-18 jarigen - die beter in staat zouden zijn te multitasken  aangezien zij sneller, slimmer en socialer zijn dan de generaties voor hun.

 We weten uit eigen ervaring dat gezonde mensen kunnen lopen en praten tegelijk en dat goede autochauffeurs kunnen rijden, telefoneren en navigeren. Verder is bekend uit psychologisch onderzoek  dat de meeste mensen er goed in slagen om meerdere taken succesvol te combineren die verschillende zintuigen en handelingen vereisen.  Zo zag ik tijdens een concert van de jazzartieste Diane Krall hoe zij met haar ogen muziek leest, met haar handen speelt, luistert naar haar drie bandleden en zelf fraaie jazzklassiekers zingt – indrukwekkend.

Intussen blijft voor mij de vraag, in hoeverre het ‘’multitasken’’ past in de dagelijkse (kantoor)praktijk? In besprekingen, werkconferenties en seminars nemen meer en meer deelnemers plaats met laptops en telefoons met een internetaansluiting. Tijdens de beraadslagingen zitten zij te turen naar een scherm, boodschappen te verzenden, of te surfen. In hoeverre komt hierdoor de kwaliteit van interactie niet te zeer onder druk te staan? Natuurlijk is het zo, dat niet ieder onderwerp evenveel aandacht vraagt van de deelnemers. Maar het tegenovergestelde heb ik ook meegemaakt: op bepaalde momenten moet je ‘’er helemaal zijn’’ in discussies. Het stellen van een goede vraag of  het plaatsen van een korte uitspraak kan dan  een beslissend verloop hebben op het verdere verloop van de gedachtewisseling.

Wanneer is focus op het moment vereist? En wanneer kan het wegwerken van achterstallige emails goed gecombineerd worden met vergaderaanwezigheid?  Hoe kunnen aandacht en concentratie succesvol worden afgewisseld met psychologische afwezigheid? Open vragen die zich volgens mij over enkele jaren ook op zullen dringen aan de Einstein generatie, als zij ‘’gewoon’’ aan het werk gaat.




Stop doemdenken: combineer oud en nieuw

Stop doemdenken: combineer oud en nieuw
18-01-09 - Oude helden inspireren in nieuwe tijden Na diverse nieuwjaarsontmoetingen in de afgelopen weken, valt me op dat de stemming bij veel gesprekspartners somber is. In hun reacties en verhalen domineren de slechte economische voorspellingen, de dalende huizenprijzen, de tegenvallende verkoopcijfers uit het laatste kwartaal van 2008.

Ja zelfs, de verschijning van Barack Obama op het wereldtoneel wordt steeds vaker in commentaren al weer afgedaan met ‘’we moeten maar zien wat hij ervan terecht gaat brengen nu hij echt aan het roer komt te staan’’. Het doemdenken – destijds een treffend nieuw woord van mijn ‘’oude helden’’ Van Kooten en De Bie - is weer actueel.

Het begrip en de stemming van de afgelopen weken, deden me teruggrijpen naar een column van Hans Velu, een andere ‘’oude held’’ van me. De toenmalige PR directeur van de NMB bank heb ik  in de jaren tachtig een aantal keren energiek zien optreden als presentator op congressen over Ondernemerschap en Innovatie – prachtig. In zijn boek ‘’Speelse en spirituele schetsen voor ondernemende lieden’’ uit 1987 schreef hij een column over Doemdenken . Zijn conclusie was: ‘’ Doemdenken … werkt verlammend en zelfbevestigend: de mensen houden hun adem in en de economie ligt inderdaad stil’’.  

Vanuit zijn boeiende ‘’Velusofie’’ schetst hij hoe we door de eeuwen heen regelmatig perioden hebben gehad waarin het beeld van een verdwijnende toekomst begon te domineren in de maatschappelijke discussies.  In het genoemde boek biedt Hans Velu een inspirerend perspectief voor ondernemende professional  door te wijzen op de golfbewegingen in de macro-economie die ervoor zorgen dat wat neergaat, in de  geschiedenis ook weer omhoog bleek te gaan.  

Wat dit in nieuwe tijden betekent voor ondernemende professionals? Dat het zaak is, om vooral ook dit jaar niet aan doemdenken te doen. Natuurlijk, de druk op de economie voedt ieders gevoel voor urgentie. De automatische kwantitatieve groei is er immers voorlopig even uit – daar is heel ‘’Den Haag’’ het nu ook over eens. Dit gevoel voor urgentie biedt in mijn optiek juist kansen, want hiermee begint iedere effectieve verandering.

Als u het gevoel herkent, neem dan even de tijd om goed om u heen te kijken naar kansen om oud en nieuw te combineren. Dit geldt zowel in uw organisatie als in uw privé omgeving. Een voorbeeld? Veel professionals staan voor de keus om een nieuwe leaseauto te kiezen.  De standaardkeus was altijd om een vier/vijf jaar oude leaseauto in te ruilen voor een nieuwe. Een alternatief om juist nu serieus te overwegen, is de auto over te nemen uit het contract en er privé vrolijk, want zonder grote meerkosten,  enige jaren mee door te rijden. Dat is mijn ervaring met een ruim 6 jaar oude Citroen C5 diesel.  En de nieuwe extra’s dan, zoals cruise control en nieuwe navigatie met een gps ontvanger? Die laat u inbouwen door goede specialisten, waarna u opgewekt doorrijdt tot de economie weer aantrekt.




Nieuwe website geopend

Nieuwe website geopend
05-01-09 - Hartelijk welkom op de website die ik met ingang van januari 2009 heb geopend. Op de site vindt u informatie over mijn management- en adviespraktijk en daarnaast kunt u columns, artikelen en presentaties van de afgelopen jaren bekijken en downloaden. De rode draad in mijn werk is helpen bij beter organiseren en innoveren, waarbij de praktische invalshoek centraal staat.

Het zijn kansrijke tijden voor al diegenen die bij willen dragen aan een betere wereld. Mede als gevolg van de actuele ''verdrietcrisis'' beseffen zeer velen - meer dan voorheen - dat onze wereld uit evenwicht is. Anders gezegd: dat People. Planet en Profit op een evenwichtige manier gecombineerd moeten worden staat nu hoog op vele agenda's. Het gevoel voor urgentie is hoog en zo begint iedere werkelijke verandering. Blijft de vraag: hoe te beginnen?

Mijn moeder leerde mij lang geleden het spreekwoord: '''Verbeter de wereld, begin bij jezelf''. Vooral bij de start van een nieuw jaar heeft zo'n gezegde een hoge actualiteitswaarde. Voor mij begint het met het besef dat de woorden ''change'' en ''chance'' heel dicht bij elkaar liggen, want van dezelfde stam komen.  De noodzaak om te veranderen is er nu in velerlei opzichten. Dat geeft u en mij de kans om in projecten en organisaties te helpen om nieuwe wegen in te slaan naar een evenwichtiger samenleving.


[lees meer]



ExSer opent haar deuren

ExSer opent haar deuren
29-12-08 - Op 18 december jongstleden opende ExSer haar deuren in Almere op feestelijke wijze. In dit nieuwe centrum wordt alle kennis op het nieuwe gebied van diensteninnovatie gebundeld ten behoeve van professionals in de beroepspraktijk. Minister Maria van der Hoeven, Gedeputeerde Anne Bliek en Burgemeester Annemarie Jorritsma waren bereid om de deelnemers succes toe te wensen bij de start.

Als dagvoorzitter en mede-initiatiefnemer deed het me erg goed om te zien dat bestuurlijke vertegenwoordigers van rijk, provincie en gemeente bereid waren om praktijkmensen uit het bedrijfsleven en wetenschappers te ontmoeten. Mijn ervaring is namelijk dat innovatie een zaak is van mensen die elkaar ontmoeten en vervolgens bereid zijn om met elkaar het productieve gesprek aan te gaan. Of zoals Langdon Morris het mooi formuleert in zijn uitstekende boek over ''Permanent Innovation'': de kwaliteit van interactie is in hoge mate bepalend voor de kwaliteit van innovatie.

Zo is het idee voor ExSer ook ontstaan. In november 2005 werd ik als toenmalig directeur Almere Kennistad, uitgenodigd om deel te nemen aan een discussiediner. Gastheer was Douwe Halbesma, destijds wethouder EZ  van Almere. Aan de discussie namen onder meer deel professor Bart Nieuwenhuis, Rutger Schuitemaker (hoofd EZ provincie Flevoland) en entrepreneur Dolf Zantinge. Naast alle meningsverschillen waren we het over een onderwerp eens: dat er kansen liggen voor Nederland om zich verder te onderscheiden op het gebied van dienstenontwikkeling. Bart, Rutger en Dolf hebben vervolgens - vanuit verschillende rollen - direct bijgedragen aan de verdere uitwerking van het idee. Daarna hebben we ambtelijke en bestuurlijke steun kunnen verwerven bij Almere, de provincie Flevoland en het Rijk.  
En nu is het zover: ExSer kan starten. In een moeilijk economisch klimaat is het zaak om opnieuw het productieve gesprek aan te gaan met de beoogde doelgroep: praktijkbeoefenaren uit dienstverlenende organisaties.  


[lees meer]